Une personne à la tête d’une équipe, d’une unité ou d’une entreprise

Dans les modèles de gestion classiques, la gestion est assurée par une seule personne. De son côté, le New Work fait la part belle à de nouveaux modèles de gestion qui attribuent un rôle de gestion et la responsabilité qu’il implique à deux ou plusieurs personnes. Une entité, quelle qu’elle soit, n’est pas dirigée par une personne, mais par un tandem. C’est dans ce contexte que l’on parle de gestion partagée.

Topsharing ou co-lead?

On associe souvent à la gestion partagée les notions de topsharing et de co-lead ou co-responsabilité, lesquelles ne sont cependant pas des synonymes. Dans le cadre du jobsharing, des personnes partagent une fonction de gestion et la responsabilité qu’elle implique (exemple: deux personnes travaillant toutes deux à 60% sont à la tête d’une équipe). Ce modèle est souvent choisi dans le but de mieux concilier vie professionnelle et vie familiale. Le co-lead (co-responsabilité), quant à lui, correspond généralement à des modèles qui consistent pour deux ou plusieurs responsables de conduite à assumer une fonction de gestion au sein de laquelle les tâches sont distinctes pour la plupart, certaines se recoupant cependant (exemple: co-lead Marketing Communications chez PostFinance). Ce type de gestion partagée donne la priorité à la diversité des idées et des perspectives. Tous ces modèles peuvent varier et être adaptés dans le temps, en termes de contenu et selon l’opportunité. PostFinance utilise les deux notions de topsharing et de co-lead ou co-responsabilité pour désigner les modèles de gestion partagée.

Opportunités

• Deux membres du personnel spécialisés augmentent les compétences professionnelles disponibles.
• Deux personnes peuvent s’appuyer sur deux réseaux professionnels.
• L’échange professionnel et personnel d’égal à égal entre co-responsables génère des décisions plus mûres.
• Il y a plus de capacités disponibles pour le développement approfondi des membres du personnel.
• La répartition des tâches enrichit le spectre des activités exercées, augmente la motivation des responsables de conduite et accroît la capacité d’innovation.
• Meilleure conciliation de la vie professionnelle et de la vie familiale: les personnes travaillant à temps partiel peuvent elles aussi accéder aux postes à plein temps.
• Du point de vue de l’employeur: les modèles de gestion modernes augmentent l’attractivité de l’employeur. Étant donné en outre qu’ils mettent en valeur les points forts, ils améliorent la qualité de la gestion et favorisent la santé des responsables de conduite qui sont soumis à un stress moindre grâce à la répartition de la responsabilité. 

Défis

• Des exigences élevées concernant l’aptitude à communiquer.
• Il peut s’avérer difficile de réattribuer le poste d’une personne en co-responsabilité.
• Temps partiel: le travail de coordination représente une charge importante pour les deux responsables de conduite.
• Du point de vue de l’employeur: la procédure de recrutement est plus complexe, car il faut trouver deux personnes appropriées. 

Le co-lead au quotidien: entretien

Avant de prendre la co-responsabilité de Marketing Communications en mai 2023, Yves Ekmann et Dennis Lengacher ne se connaissaient pas personnellement. Ils ont fait connaissance lors de la procédure de candidature au poste, dont la mise au concours incluait la possibilité d’un co-lead. Yves était un candidat externe, Dennis, interne, et ils pouvaient l’un et l’autre envisager une collaboration en tandem. C’est ainsi qu’ils sont aujourd’hui responsables de sept équipes réunissant 70 personnes. Tous deux travaillent à 90%. Dans l’entretien, ils reviennent sur leur expérience du co-lead. 

Pourquoi vous partagez-vous la gestion de Marketing Communications en co-responsabilité?

Yves: L’approche collaborative de ce modèle me convainc. Elle correspond à l’idée que je me fais de la gestion et de la collaboration et cette idée inclut notamment le fait que nous ne nous mettons pas trop en avant. L’un de nos principes consiste à associer les responsables d’équipe et les membres du personnel à de nombreuses réflexions. Le co-lead fait partie de ces éléments qui permettent à l’équipe dont nous faisons partie une prise de décision et une démarche communes encore plus efficaces, sur une base plus étendue. 

Comment avez-vous organisé votre co-lead?

Dennis: L’un d’entre nous gère trois responsables d’équipe et l’autre, quatre, dans le cadre d’une relation à l’identique, et a la responsabilité des thèmes correspondants, par exemple les placements ou le marketing de contenu. Nous avons également défini les responsabilités pour les tâches tactiques et stratégiques comme les thèmes en lien avec le développement du marketing ou la planification stratégique du budget. Mais nous prenons les décisions ensemble. Enfin, il existe aussi des tâches de gestion qui ne peuvent pas être divisées, par exemple la culture et la planification stratégique des ressources humaines. Nous avons conçu des structures claires dans l’intention de définir des responsabilités claires et de s’assurer que notre responsable de conduite et surtout les responsables d’équipe n’aient à faire face à aucun surcroît de travail. 

Un conseil pour d’autre co-leads: de quoi faut-il tenir compte lorsque l’on définit une future collaboration en tandem?

Yves: Nous pensons qu’un co-lead devrait toujours être conçu en fonction de l’organisation, des membres du personnel, des défis de fond, des conditions-cadres, des responsables de conduite et des autres parties prenantes. Et, surtout, il doit convenir aux deux personnes qui travaillent en co-responsabilité.

Dans quelle mesure un co-lead peut-il permettre d’améliorer le niveau de qualité au sein de Marketing Communications?

Dennis: Notre discipline repose sur des processus créatifs conçus de telle sorte que chaque interaction, chaque va-et-vient et chaque défi améliorent le contenu. Le co-lead est un excellent instrument permettant, via l’échange, de tenir compte de différentes perspectives et d’améliorer la qualité, à condition que l’on ait face à soi la ou le partenaire idéal. 

Quelle est la recette d’un partenariat réussi?

Yves: Nous avons appris à toujours faire preuve d’ouverture, en acceptant d’aborder tous les sujets, y compris ceux qui sont sensibles. Nous avons une confiance totale l’un dans l’autre, et c’est certainement la qualité la plus précieuse de notre co-lead. 

En plus de l’amélioration de la qualité, qu’apporte votre co-lead à l’entreprise?

Dennis: On a tendance à penser d’emblée qu’un co-lead revient plus cher, car on emploie deux personnes à un même poste. Or, ce modèle offre souvent la possibilité d’exploiter des synergies et de délester les organisations de niveaux de hiérarchie.

D’après vous, de quoi dépend avant tout la réussite d’un co-lead?

Yves: Il faut que les personnes qui partagent la gestion aient une compréhension des contenus spécialisés identique autant que possible, une approche similaire du travail et une conception de la gestion strictement identique. Mais la pérennité d’un co-lead dépend avant tout du relationnel. Nous avons très vite mis au clair ce qui énerve l’autre, ce qui est à éviter et la façon dont nous pouvons détecter en amont les désaccords et y réagir pour éviter toute escalade. Il est important également que le co-lead soit soutenu et défendu par la ou le responsable de conduite, ce qui est le cas pour nous. Nous sommes très reconnaissants de pouvoir développer et faire avancer autant de choses ensemble.

La collaboration au sein du co-lead vous fait-elle également avancer sur le plan personnel?

Yves: C’est pour moi un enrichissement personnel de travailler avec Dennis à un tel niveau d’intensité. Car c’est une chose d’avoir des échanges avec une ou un responsable de conduite ou une ou un suppléant et c’en est une autre de communiquer avec une ou un partenaire de co-lead dans une transparence totale. Nous pouvons beaucoup apprendre l’un de l’autre en réunissant nos expériences respectives et notre savoir-faire différent. C’est incroyable le plaisir que ça procure.

Dennis: Le fait que l’on a réuni une personne interne et une personne externe joue également un rôle dans notre co-lead. Cela nous a permis très vite de donner beaucoup d’élan à l’organisation. Ce mélange interne-externe a été bénéfique notamment les premiers mois: il y avait d’un côté les idées neuves et, de l’autre côté, la connaissance des processus et des leviers de l’unité. Cela a d’ailleurs été souligné dans les feed-back qui nous ont été faits et cela reste une source d’inspiration, jour après jour. C’est motivant, tout simplement. 

Quelle personnalité doit-on avoir pour réussir une collaboration dans le cadre d’un co-lead?

Dennis: Les co-leaders doivent être particulièrement aptes à travailler en équipe, tolérants et capables de laisser de la place aux autres. Ce sont là des qualités requises. Or, et c’est intéressant, nous sommes un peu différents: chacun d’entre nous aime prendre des responsabilités et des décisions et a donc «besoin de place». Et si ça fonctionne malgré tout, c’est peut-être parce que nous pouvons nous analyser mutuellement de façon régulière et sommes très ouverts et transparents. 

Quand le co-lead se heurte-t-il à ses limites?

Yves: Lorsque les facteurs d’hygiène ne sont plus équilibrés, qu’une concurrence s’installe et que l’on se met à critiquer l’autre dans les équipes ou auprès du ou de la responsable de conduite. Le château de cartes s’effondre immédiatement. Dès que la dimension interpersonnelle souffre, l’organisation, la gestion et les membres du personnel souffrent aussi. C’est pourquoi l’ouverture et la réflexion sont la substance même d’un co-lead. Même si nous ne sommes pas toujours du même avis, il nous semble important de former un front uni vis-à-vis de l’extérieur, c’est-à-dire en dehors de notre équipe de direction. 

Actuellement, qu’est-ce qui vous préoccupe particulièrement, en votre qualité de responsables, concernant Marketing Communications?

Yves: À chaque nouvelle période stratégique ressurgit la question de savoir quelles en sont les conséquences pour notre marketing. En tant qu’organisation au sein de l’entreprise, nous sommes sur une très bonne voie. Néanmoins, comment pouvons-nous placer la clientèle encore davantage au centre de notre travail de tous les jours? Comment développer notre organisation ainsi que nos collaboratrices et collaborateurs pour rester viables? Le marketing se complexifie et repose de plus en plus sur la technologie. Depuis quelques années, le métier et les rôles au sein du marketing évoluent fortement et à un rythme toujours plus poussé. Comment pouvons-nous garantir que notre marketing fournisse le résultat souhaité et reste un moteur de croissance stratégique, tout en conservant et développant la culture et le climat adéquats qui sont aujourd’hui les nôtres? Tels sont les grands défis qui nous préoccupent et que nous pourrons relever au mieux au sein du co-lead et avec le concours de l’équipe.

Une dernière question importante pour toutes les personnes intéressées par un emploi au sein du marketing de PostFinance: qui pourrait vous convaincre? Qui aurait le profil pour rejoindre votre équipe?

Dennis: Personnellement, je pense de plus en plus qu’on ne doit pas se prendre pour quelqu’un d’important au marketing. Nous ne sommes pas des médecins qui sauvent des vies humaines. Nous ne sommes pas des physiciennes ou des physiciens qui calculent et programment le lancement d’une fusée. Il s’agit d’une discipline qui s’apprend. Ce sont surtout la dimension humaine et l’attitude qui comptent. Si elles sont bonnes et que l’on est disposé à expérimenter de nouvelles technologies, à pratiquer une pensée interdisciplinaire, à avoir une vue globale, à progresser, à s’investir et à travailler au sein d’une équipe, alors, de nombreux critères sont déjà remplis. Bien sûr, il faut maîtriser les outils du marketing. Mais, dans un environnement dynamique, les compétences que je viens de mentionner sont souvent plus importantes qu’une longue expérience des campagnes, par exemple. 

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